Efektyvios komandos sutelkia dėmesį į šias 4 sritis, kad išliktų sėkmingos

Atrodo, kad našios komandos dažnai dirba sklandžiai, susidorodamos su tokiais iššūkiais kaip trumpi terminai ar riboti ištekliai, nuolat teikdamos išskirtinius rezultatus. Veiksmingos komandos, dirbančios projektais grindžiamose pramonės šakose, 2,5 karto labiau atitinka kokybės standartus¹ ir dirba 19 % pagerindamos našumą². Pavyzdžiui, kūrimo komanda gali prisitaikyti prie netikėtų techninių kliūčių perskirstydama išteklius arba suteikdama pirmenybę pagrindinėms funkcijoms nepakenkdama kokybei. Jų sėkmė nepriklauso nuo sėkmės ar tiesiog „protingiausių“ asmenų. Vietoj to, tai kyla iš aiškių vertybių ir pagrindinių principų, kurie įgalina priimti sprendimus net ir sudėtingose didelėse įmonėse.

Šiame vadove gilinamasi į optimalių sąlygų sėkmei kūrimą, sutelkiant dėmesį į 4 esminius ramsčius: įgūdžius, kontekstą, pasitikėjimą ir nuolatinį tobulėjimą. Kiekvienas ramstis yra ištirtas naudojant įgyvendinamas įžvalgas, realaus pasaulio pavyzdžius ir strategijas, kaip išvengti įprastų spąstų.

1. Įgūdžiai: gebėjimas prisitaikyti ir nuolatinis mokymasis

Spartus technologinių pokyčių tempas reikalauja, kad komandos nuolat atnaujintų savo įgūdžius ir priimtų naujas idėjas. Pritaikymas skatina naujoves ir sudėtingų projektų problemų sprendimą, todėl tai yra sėkmės kertinis akmuo³.

Prisitaikymas išskiria vyresniuosius specialistus iš savo bendraamžių, nes parodo jų gebėjimą veiksmingai valdyti pokyčius, greitai išmokti naujų įgūdžių ir pasukti strategijas, kai susiduria su netikėtais iššūkiais, pasinaudojant jų patirtimi. Pavyzdžiui, vyresnysis inžinierius gali greičiau prisitaikyti prie dirbtinio intelekto, anksti atpažindamas jo potencialą ir integruodamas jį į savo darbo eigą. Nuolat eksperimentuodami jie gali efektyviai panaudoti dirbtinį intelektą ir nukreipti savo komandas į programinės įrangos inžinerijos ateitį. Organizacijos, kurios teikia pirmenybę mokymuisi per tokias iniciatyvas kaip „laisvas laikas“ (pvz., keturios valandos per savaitę), įgalina inžinierius neatsilikti nuo naujų įrankių ir metodų, neprieštaraujant gryniems verslo prioritetams.

Bendravimo įgūdžiai yra vienodai svarbūs. Informacijos pritaikymas įvairioms auditorijoms – nuo techninių kolegų iki vadovų – skatina suderinimą ir sumažina trintį. Sesijų „pietūs ir mokykitės“ rengimas dar labiau sustiprina nuolatinio mokymosi kultūrą, išlaikant komandų aktualumą ir įsitraukimą.

Spąstai ir kaip jas spręsti

Pritaikomų įgūdžių ugdymas ir palaikymas yra iššūkis, ypač dinamiškoje ir greitoje aplinkoje.

Per didelis pasitikėjimas patirtimi

Vyresnieji specialistai dažnai labai pasikliauja savo įgyta patirtimi, todėl jie gali būti atsparūs naujoms idėjoms ar metodams. Šis pasitikėjimas gali slopinti naujoves ir atgrasyti jaunesniuosius komandos narius nuo naujų perspektyvų. Kad tai išspręstų, organizacijos turėtų puoselėti kultūrą, kurioje darbo stažą apibrėžia gebėjimas prisitaikyti, o ne pareigos. Mentorystės ir dvikrypčio mokymosi skatinimas gali padėti užpildyti kartų žinių spragas ir sukurti dinamiškesnę komandą.

Atsilikimas nuo pramonės tendencijų

Sparčiai tobulėjant technologijoms, komandos rizikuoja pasenti be reguliaraus įgūdžių tobulinimo. Suteikdami tokias galimybes kaip savarankiškas mokymasis, dalijimosi žiniomis sesijos ir dalyvavimas pramonės renginiuose, komandos nariai išliks konkurencingi ir prisitaikys.

Bendravimo įgūdžių neįvertinimas

Veiksmingas bendravimas yra labai svarbus, bet dažnai nepastebimas. Komandos turi pritaikyti savo pranešimus pagal savo auditoriją, nesvarbu, ar tai būtų kolegos, suinteresuotosios šalys ar vadovai. Reguliarus atsiliepimas apie pristatymus ir dalijimasis informacija gali žymiai pagerinti aiškumą ir efektyvumą, skatinant stipresnį tarpfunkcinį bendradarbiavimą.

2. Kontekstas: Misijos ir tikslų derinimas

Suderinta komanda yra tokia, kurioje visi nariai supranta bendrus tikslus ir dirba jų siekdami, aiškiai suvokdami savo individualius vaidmenis ir kaip jie prisideda prie platesnių tikslų. Tokios komandos nuolat lenkia tas, kurios neturi aiškaus tikslo jausmo. Suderintos komandos padidina pajamas 58 % greičiau ir yra 72 % pelningesnės, o tai pabrėžia bendrų tikslų ir komandos veiklos aiškumo svarbą⁴. Suderinimas skatina efektyvumą ir sumažina trintį priimant sprendimus.

Aiškumo suteikimas apie didesnį vaizdą paaštrina sprendimų priėmimą. Nesvarbu, ar eksperimentuojama, ar plečiama brandžios sistemos, aiškus „kodėl“ už iniciatyvų bendravimas skatina įsitraukimą ir į rezultatus orientuotą darbą. Dažni kontaktiniai taškai, pvz., suinteresuotųjų šalių apžvalgos ar vartotojų pokalbiai, palaiko pastovų konteksto srautą ir užtikrina suderinimą. Kai komandos kartu kuria tikslus, jos jaučiasi labiau prisirišusios prie atsakomybės ir padidina investicijas į prasmingus rezultatus.

Spąstai ir kaip jas spręsti

Norint išlaikyti suderinimą, reikia budrumo ir iniciatyvaus požiūrio, nes nesutapimas gali atsirasti įvairiomis priemonėmis.

„Creep“ funkcija

Nekontroliuojamas projekto apimties išplėtimas sumažina dėmesį ir įtempia išteklius. Įgyvendinant disciplinuotą priėmimo procesą užtikrinama, kad visos naujos užduotys atitiktų strateginius tikslus. Reguliarus prioritetų peržiūrėjimas su suinteresuotosiomis šalimis padeda išlaikyti suderinamumą net ir vystomuose projektuose.

Suinteresuotųjų šalių įsitraukimo trūkumas

Nepakankamas bendravimas su suinteresuotosiomis šalimis lemia netinkamus tikslus. Kad būtų užtikrintas bendras supratimas ir įsipareigojimas siekti tikslų, komandos turėtų nustatyti reguliarius kontaktinius taškus, pvz., pokalbius su vartotojais ir bendradarbiaujančias peržiūras.

Pasyvus dalyvavimas formuojant tikslus

Komandoms, kurios tik stebi strateginius sprendimus, o ne aktyviai dalyvauja, dažnai trūksta motyvacijos ir aiškumo. Atvirų diskusijų palengvinimas ir komandų kvietimas patikslinti tikslus užtikrina, kad jos būtų giliai įsitraukusios ir suderintos su misija.

3. Pasitikėjimas: Psichologinio saugumo ir atviro bendravimo kūrimas

Psichologinė sauga leidžia komandoms be baimės dalytis rūpesčiais, pateikti idėjas ir pripažinti klaidas. Pavyzdžiui, komandos, turinčios aukštą psichologinį saugumą, buvo 31 % labiau linkusios kurti naujoves ir sėkmingiau išspręsti sudėtingas problemas². Programinės įrangos kūrimo komanda patobulino produktų pristatymo terminus, skatindama aplinką, kurioje kūrėjai atvirai aptarinėjo iššūkius peržiūros metu, todėl buvo efektyviau paskirstomi ištekliai ir sumažėjo kliūčių. Nesėkmės tampa mokymosi galimybėmis, skatinančiomis greitesnį problemų sprendimą. Lyderiai gali tai skatinti prašydami atsiliepimų, pripažindami savo klaidas ir švęsdami bendradarbiavimo pergales. Bendra atskaitomybė „mano sėkmę“ paverčia „mūsų sėkme“, sustiprindama sanglaudą ir bendradarbiavimą.

Spąstai ir kaip jas spręsti

Pasitikėjimo ugdymas reikalauja pastangų ir turi būti integruotas į kasdienę organizacijos kultūrą.

Nerealūs terminai

Ambicingi terminai gali pakenkti pasitikėjimui, nes komandos yra priverstos apsisukti arba slėpti problemas. Komandų įtraukimas į terminų nustatymą ir atviras kompromisų aptarimas užtikrina, kad terminai yra realūs ir pasiekiami.

Trūksta abipusės paramos

Klaidos neišvengiamos. Kai jie įvyksta, jie suteikia svarbią galimybę komandos nariams atsilaikyti vieni už kitus, sustiprindami pasitikėjimo ryšius. Be šios paramos, kaltinimo kultūra gali greitai įsitvirtinti, suardydama moralę ir bendradarbiavimą. Stiprus vadovavimas yra gyvybiškai svarbus norint pabrėžti, kad visi yra toje pačioje valtyje – jei vienam žmogui nepavyksta, visa komanda susvyruoja. Rodymas pirštais, ypač esant spaudimui, turėtų būti vengiamas bet kokia kaina, nes tai kenkia pasitikėjimui komanda ir kenkia vadovybės patikimumui.

Klaidų baimė

Kultūra, kuri baudžia už klaidas, slopina skaidrumą ir naujoves. Pabrėždami pavyzdžius, kai mokymasis iš nesėkmių paskatino sėkmę, galima normalizuoti klaidas kaip vertingas augimo galimybes. Lyderiai turėtų modeliuoti tokį elgesį, dalindamiesi savo patirtimi.

Trūksta aiškių vaidmenų ir pareigų

Kai vaidmenys dviprasmiški, nukenčia bendradarbiavimas. Aiškiai apibrėžti ir perteikti vaidmenys skatina atskaitomybę ir pasitikėjimą, užtikrinant, kad kiekvienas komandos narys suprastų savo tikslą ir indėlį.

4. Nuolatinis tobulinimas: sujunkite grįžtamojo ryšio kilpas

Agile praktika pabrėžia pasikartojančius ciklus, kurie priklauso nuo nuoseklaus atspindžio, leidžiančio pasiekti didelį našumą⁵. Pavyzdžiui, „Scrum“ kiekvienos iteracijos pabaigoje naudoja sprinto retrospektyvas, leidžiančias komandoms įvertinti, kas sekėsi gerai, nustatyti tobulinimo sritis ir koreguoti procesus, kad pagerintų būsimą našumą. Reguliarūs grįžtamojo ryšio ciklai leidžia komandoms anksti pastebėti problemas ir veiksmingai prisitaikyti.

Struktūrinės retrospektyvos ir vartotojų atsiliepimai patobulina procesą ir produktą. Integruodamos įžvalgas iš nuolatinio integravimo vamzdynų, pvz., kūrimo gedimų ar našumo duomenis, komandos išlaiko pagreitį ir, kai reikia, greitai sukasi.

Spąstai ir kaip jas spręsti

Norint sukurti veiksmingas grįžtamojo ryšio linijas, reikia atsidavimo ir sistemingo tolesnio veiksmų.

Retrospektyvų praleidimas

Retrospektyvų nepaisymas atima iš komandų galimybę apmąstyti ir tobulėti. Retrospektyvų traktavimas kaip prioritetas ir laiko skyrimas nuoširdžioms diskusijoms užtikrina nuolatinį mokymąsi.

Nepavyko imtis veiksmų dėl atsiliepimų

Net ir nustačius veiksmų elementus, jų nesilaikymas gali sumažinti pasitikėjimą procesu. Aiškios nuosavybės ir galutinių terminų priskyrimas kiekvienam veiksmo punktui sustiprina atskaitomybę ir užtikrina apčiuopiamus rezultatus.

Išvada: nuolatinė kelionė į galių suteikimą

Įgaliotas vykdymas yra nuolatinė raida. Sutelkdamos dėmesį į įgūdžius, kontekstą, pasitikėjimą ir grįžtamąjį ryšį, organizacijos gali sukurti aplinką, kurioje komandos imasi iniciatyvos, mokosi iš klaidų ir siekia prasmingų tikslų. Šie ramsčiai sustiprina vienas kitą, užtikrindami tvarų našumą ir judrumą.

Išnašos

1. „Profesijos pulsas 2015: projektų valdymo vertės fiksavimas“, Projektų valdymo institutas (PMI), 2015 m. vasario mėn. Skaitykite dokumentą
2. „Projektas Aristotelis: „Google“ duomenimis pagrįstos įžvalgos apie efektyvias komandas“, Aristotle Performance. Skaityti straipsnį
3. „Įgūdžiai, padedantys darbuotojams prisitaikyti: empirinis keturių kategorijų sistemos patvirtinimas“, PMC. Perskaitykite tyrimą
4. „LSA 3x Alignment Research Results“, LSA Global. Perskaitykite dokumentą
5. „Supratimas, kaip judrios komandos pasiekia efektyvumą: sisteminė literatūros apžvalga“, „ScienceDirect“. Skaityti straipsnį